Comparable Reporting bei Strukturveränderungen – Teil 2: Praxisbeispiel zur Anwendung vergleichbarer Kennzahlen in der Unternehmenssteuerung
Nachdem in der Juni-Ausgabe die grundlegenden Anforderungen und Prinzipien eines professionellen Comparable Reporting dargestellt wurden, wird nachfolgend anhand eines Praxisbeispiels aufgezeigt, wie Unternehmen im Falle struktureller Veränderungen ein Steuerungssystem mit vergleichbaren Kennzahlen aufstellen können. Im Fokus steht dabei ein pragmatischer, systemgestützter Ansatz, der Automatisierung und manuelle Ergänzungen sinnvoll kombiniert und sich bewusst auf einige ausgewählte steuerungsrelevante Kennzahlen beschränkt.
Praxisbeispiel: Ausgangssituation und Zielbild
Ein international tätiges Industrieunternehmen richtet seine mittelständisch geprägte Organisation neu aus und ergänzt die bestehende Struktur um eine produktorientierte Segmentlogik. Ziel ist es, die Markt- und Ergebnisverantwortung klarer abzubilden und die Steuerung stärker an Produkten und Kunden auszurichten.
Für das Management sollen die neuen Segmente jedoch nicht nur künftig, sondern auch rückblickend über mehrere Jahre analysierbar sein. Zentrale Fragestellungen betreffen die Entwicklung von Umsatz, Ergebnis und Cashflow in den neuen Segmenten. Dafür sind die historischen Daten gezielt überzuleiten.
Zielsetzung
Dem Unternehmen geht es um eine zusätzliche Steuerungssicht, die historische Vergleichbarkeit herstellt, ohne die bestehende Berichtslogik zu verändern. Die ursprüngliche Struktur bleibt als Referenz erhalten, parallel entsteht eine neue Segmentsicht.
Systemgestützte Umsetzung
Die Umsetzung des Comparable Reporting erfolgt im dargestellten Praxisfall systemgestützt auf der Basis von CCH Tagetik, einer Finanzplattform, die Abschluss, Planung und Berichtswesen vereint – mit Expert-KI, die jeden Prozess intelligent unterstützt (alternativ möglich z.B. Lucanet). Den Ausgangspunkt bildet eine strukturierte Gegenüberstellung der bestehenden organisatorischen Einheiten und der neuen produktorientierten Segmente.
Für einen großen Teil der Organisationseinheiten konnte im Projekt eine eindeutige Zuordnung zu den neuen Segmenten abgeleitet werden. Diese Zuordnungen wurden im System regelbasiert hinterlegt. Auf dieser Grundlage lassen sich historische Umsätze, Ergebnisse und Cashflows automatisiert der neuen Segmentlogik zuordnen.
Ergänzende Einordnung und strukturierte Eingaben
Wie in vielen vergleichbaren Projekten zeigt sich auch im Praxisfall, dass nicht alle Sachverhalte eindeutig automatisiert abgebildet werden können. Insbesondere zentrale Funktionen, bereichsübergreifende Kostenstrukturen oder unterstützende Einheiten lassen sich nicht immer direkt einem Segment zuordnen.
Im konkreten Projekt wurde ein klar definierter ergänzender Prozess etabliert, jedoch ohne Einsatz vollständig standardisierter Verteilungslogiken. Stattdessen erfolgte die Zuordnung über digitale Eingabeformulare direkt im System auf der Basis vorhandener Profit-Center-Strukturen sowie der fachlichen Einschätzung der Controller. Diese wurden gezielt eingebunden und nahmen die Verteilung teilweise manuell vor, gestützt auf ihre detaillierte Kenntnis der Geschäftsmodelle und Wertschöpfungszusammenhänge. Auf diese Weise konnten auch nicht eindeutig zuordenbare Anteile nachvollziehbar und konsistent auf die neuen Segmente verteilt werden.
Fokus auf steuerungsrelevante Kennzahlen
Ein zentrales Prinzip der Umsetzung im Industrieunternehmen ist die klare Fokussierung auf steuerungsrelevante KPIs. Im Vordergrund stehen insbesondere Umsatz, Segmentergebnis und Free Cashflow.
Nicht jede Kennzahl wird rückwirkend vergleichbar gemacht. Diese bewusste Priorisierung stellt sicher, dass der manuelle Aufwand in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen bleibt. Dies erhöht die Akzeptanz im Management.
Integration von Controlling und Accounting
Ein entsprechend leistungsfähiger Comparable-Reporting-Ansatz endet nicht im Controlling. Im betrachteten Praxisfall wurde frühzeitig auch das Accounting eingebunden, da die neue Segmentstruktur direkte Auswirkungen auf die buchhalterische Abbildung hat.
Insbesondere müssen für die neue Organisationsstruktur konsistente Eröffnungsbilanzen geschaffen werden. Diese dienen als Ausgangsbasis für die laufende Buchhaltung (vgl. dazu Abb. 1).
Abb. 1: Aufstellung von Eröffnungsbilanzen als Basis für einen korrekten Abschluss
Automatisierte Umbuchungen basieren auf ERP-Daten mit Eröffnungsbilanzen in neuer Struktur; gleichzeitig wird die Konsistenz der Daten sichergestellt
Im hier betrachteten Industrieunternehmen wurde diese Anforderung ebenfalls systemgestützt umgesetzt. Die Eröffnungsbilanzen wurden auf der Basis einer hinterlegten Berechnungslogik vollautomatisiert aus den Vorsystem-Daten abgeleitet und auf die neue Segmentstruktur übergeleitet. Die zugrunde liegenden Regeln wurden einmalig definiert und anschließend konsistent angewendet. Im Anschluss wurden strukturierte Check-Reports zur Verfügung gestellt, um verbleibende Inkonsistenzen zu identifizieren und bei Bedarf gezielte manuelle Anpassungen vorzunehmen.
Konsolidierte Sicht und Nutzung im Reporting
Nach der Überleitung der historischen Daten wurden die Werte der neuen Segmentstruktur erneut konsolidiert. Dadurch entsteht eine durchgängige Gesamtsicht auf das Unternehmen, die sowohl die bisherige als auch die neue Struktur umfasst.
Im Reporting-Alltag zeigt sich der Nutzen dieser Lösung besonders deutlich. Das Management kann Auswertungen sowohl in der traditionellen Organisationslogik als auch in der neuen Segmentstruktur durchführen. Zeitreihenanalysen werden über mehrere Jahre hinweg möglich und liefern vergleichbare Aussagen zur Entwicklung der einzelnen Segmente. Abweichungen zwischen alter und neuer Struktur lassen sich dabei jederzeit nachvollziehen. Da beide Sichten parallel im System verfügbar sind, können Ursachen transparent analysiert und erläutert werden.
Ein weiterer Vorteil liegt in der fortlaufenden Nutzbarkeit der Lösung. Neue Perioden können ohne zusätzlichen manuellen Aufwand in der neuen Struktur abgebildet werden. Selbst bei erneuten Anpassungen können die bestehenden Logiken weiterverwendet werden (vgl. dazu Abb. 2).
Abb. 2: Systemgestützte Umsetzung des Comparable Reporting
Die Erstellung des Comparable Reporting erfolgt in drei Schritten für 1:1 und 1:n Mappings, jeweils mit maximal möglichem Automatisierungsgrad
Transparenz und Nachvollziehbarkeit
Von zentraler Bedeutung ist, dass alle im Projekt definierten Annahmen, Regeln und ergänzenden Eingaben systemseitig dokumentiert und versioniert werden. Dadurch entsteht eine hohe Transparenz über die zugrunde liegenden Ableitungen.
Im Controlling und Reporting realisierte Vorteile
Im beschriebenen Praxisfall trägt die systemgestützte Lösung entscheidend dazu bei, diesen Anforderungen gerecht zu werden und gleichzeitig die Effizienz im Reporting zu steigern. Der Praxisfall veranschaulicht, dass Comparable Reporting kein theoretisches Konzept ist, sondern mit einer klaren methodischen Vorgehensweise und geeigneter Systemunterstützung effizient umgesetzt werden kann.
Entscheidend ist das Zusammenspiel aus fachlicher Zieldefinition, bewusster Fokussierung und technischer Umsetzung.
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